逆水揚(yáng)帆  “危”中取勝

——昊華駿化應(yīng)對(duì)金融危機(jī)促發(fā)展紀(jì)實(shí)

記者 閆海峰  文/圖

2009年，對(duì)于昊華駿化集團(tuán)有限公司來(lái)說(shuō)，是公司發(fā)展史上遇到困難最多、挑戰(zhàn)最大的一年，同時(shí)也是應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、克難攻艱，提高發(fā)展水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)關(guān)鍵的一年。在這一年里，該公司堅(jiān)持以持續(xù)改進(jìn)為中心，狠抓提升效率和降低成本兩個(gè)基本點(diǎn)，抓住市場(chǎng)和技術(shù)制高點(diǎn)，為企業(yè)發(fā)展?fàn)幦「蟮目臻g，度過(guò)階段性的嚴(yán)峻考驗(yàn)，昊華駿化也在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中逐步成長(zhǎng)、成熟起來(lái)。

       2009年，全球金融危機(jī)演變?yōu)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，昊華駿化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)受到嚴(yán)重沖擊，銷售、資金鏈條面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)，能源、原材料價(jià)格高位運(yùn)行，產(chǎn)品價(jià)格大幅度跳水等困難接踵而來(lái)，給昊華駿化帶來(lái)了前所未有的困難與挑戰(zhàn)，多數(shù)企業(yè)在痛苦中煎熬，經(jīng)受了一場(chǎng)浴火重生的洗禮。

       昊華駿化董事長(zhǎng)湯廣斌審時(shí)度勢(shì)，超前決策，采取有效措施，積極應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)。

       跑市場(chǎng)抓銷售，千方百計(jì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，以銷售拉動(dòng)生產(chǎn)

       該公司以積極、沉著、審慎的態(tài)度抓好市場(chǎng)營(yíng)銷工作。一是正確分析判斷經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)及上下游市場(chǎng)和價(jià)格走勢(shì)的分析與把握，根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)銷售策略，做到未雨綢繆，正確決策，努力保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良好運(yùn)行。二是強(qiáng)化“五統(tǒng)一、四監(jiān)管”中對(duì)銷售的統(tǒng)管，整合銷售組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。整合后的農(nóng)資公司，按職能和產(chǎn)品類型分為市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、化工產(chǎn)品部、氮肥部、復(fù)合肥部、醋酸部等，各部門在其權(quán)限范圍內(nèi)建立覆蓋面更廣的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。三是加強(qiáng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷模式的研究，構(gòu)建科學(xué)合理的銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道。根據(jù)東北肥料施用集中、該公司短期貨運(yùn)困難的具體情況，采取異地設(shè)庫(kù)的銷售模式，目前銷售貨源充足，避免了缺貨現(xiàn)象，帶動(dòng)了經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的積極性。四是銷售網(wǎng)路下移，減少中間環(huán)節(jié)，服務(wù)一線，實(shí)施差異化營(yíng)銷。五是增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，選擇市場(chǎng)潛力大的區(qū)域，新增設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，理順營(yíng)銷體系，構(gòu)建更加強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以產(chǎn)品銷量的增加拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

       抓機(jī)遇建項(xiàng)目，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級(jí)

       為進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，該公司擬投資16億元采用先進(jìn)的粉煤加壓氣化技術(shù)，實(shí)施原料路線改造，實(shí)現(xiàn)原料本地化，降低成本；對(duì)醋酸裝置進(jìn)行催化體系改造，逐步提高產(chǎn)能，進(jìn)一步降低成本；建設(shè)二期三聚氰胺及尾氣綜合治理聯(lián)產(chǎn)純堿、氯化銨，使三聚氰胺裝置實(shí)現(xiàn)規(guī)模最大并具有自主創(chuàng)新的國(guó)際最先進(jìn)技術(shù)；發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，建設(shè)合成氨、甲醇、醋酸的下游產(chǎn)品，通過(guò)持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品附加值，提高化工產(chǎn)品在主營(yíng)業(yè)務(wù)收入中所占的比重，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

       深化企業(yè)基礎(chǔ)管理，持續(xù)改進(jìn)，不斷進(jìn)行管理創(chuàng)新

       管理是企業(yè)永恒的主題。隨著公司規(guī)模日益擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整初見(jiàn)成效，由單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增加到擁有10多種產(chǎn)品，這時(shí)期企業(yè)要獲得低成本、高質(zhì)量、高效益，必須靠科學(xué)嚴(yán)細(xì)的管理。為此，該公司不斷創(chuàng)新管理模式，進(jìn)行一系列管理變革，持續(xù)改進(jìn)，推進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升。

       為建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，加強(qiáng)內(nèi)部的信息溝通，該公司建設(shè)了ERP信息化工程，對(duì)財(cái)務(wù)、銷售、供應(yīng)、倉(cāng)庫(kù)等方面實(shí)行信息化管理，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)各環(huán)節(jié)的控制力。推行“五統(tǒng)一、四監(jiān)管”的集團(tuán)管理模式，將各種資源有效整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)資金和資源最大范圍合理利用。注重細(xì)節(jié)，推行精細(xì)化管理，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作質(zhì)量，規(guī)范員工行為。開(kāi)展對(duì)標(biāo)達(dá)標(biāo)管理，每周將各分（子）公司的產(chǎn)量及消耗指標(biāo)進(jìn)行匯總公布，促進(jìn)挖潛增效意識(shí)，精心操作，增創(chuàng)效益。持續(xù)推行六西格瑪管理，通過(guò)做項(xiàng)目攻克影響產(chǎn)量、消耗和銷售等方面的關(guān)鍵問(wèn)題，提高公司的整體運(yùn)營(yíng)水平。推進(jìn)車間、工段、班組三級(jí)KPI績(jī)效管理，進(jìn)行薪酬體制改革，建立健全績(jī)效考核體系，建立對(duì)員工的激勵(lì)和約束機(jī)制。強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，建立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)各分（子）公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況審計(jì)，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。對(duì)工程招標(biāo)采購(gòu)與竣工驗(yàn)收實(shí)行決策權(quán)、管理權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，建立相互制衡的監(jiān)督與約束機(jī)制，堵塞漏洞。持續(xù)開(kāi)展“無(wú)泄漏工廠”和“清潔文明工廠”創(chuàng)建活動(dòng)，強(qiáng)化設(shè)備基礎(chǔ)管理，提升公司的整體形象。加強(qiáng)計(jì)量管理，完善計(jì)量器具，加強(qiáng)對(duì)各種進(jìn)廠物料、原材料、出廠產(chǎn)品的計(jì)量，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中各種物料和產(chǎn)品的化驗(yàn)分析。開(kāi)展班組創(chuàng)建活動(dòng)，將班組分為“合格班組”、“優(yōu)秀班組”、“雙文明班組”3個(gè)等級(jí)，進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)比，打牢企業(yè)快速發(fā)展根基。為提高現(xiàn)場(chǎng)管理水平，持續(xù)推行6S精益生產(chǎn)管理，從整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、安全六方面進(jìn)行細(xì)化，規(guī)范員工行為方式。

       企業(yè)管理像擰螺絲一樣，一環(huán)扣一環(huán)，越擰越緊，毫不松懈，每抓一項(xiàng)工作都建章立制，對(duì)好的管理經(jīng)驗(yàn)和行為習(xí)慣做到先僵化、后固化、再優(yōu)化，不斷創(chuàng)新提高，進(jìn)行從嚴(yán)過(guò)細(xì)、持之以恒的考核，逐步將基礎(chǔ)工作形成文化，培養(yǎng)嚴(yán)細(xì)認(rèn)真的行為習(xí)慣，進(jìn)而推動(dòng)公司整體管理水平不斷提高。

       依靠技術(shù)進(jìn)步，注重節(jié)能減排，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。該公司認(rèn)真貫徹落實(shí)中國(guó)化工集團(tuán)“節(jié)能減排，實(shí)現(xiàn)零排放”的要求，以節(jié)能減排，循環(huán)再利用，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)為方針，把節(jié)能減排放到頭等重要的位置來(lái)抓。近兩年來(lái)，該公司積極爭(zhēng)取國(guó)家環(huán)保和節(jié)能資金8000多萬(wàn)元，先后引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)投資建成了代表行業(yè)先進(jìn)水平的“三廢”混燃余熱回收裝置等一批典型的節(jié)能技術(shù)改造項(xiàng)目，做到了對(duì)“三廢”的回收再利用，系統(tǒng)能量的整體優(yōu)化，大幅度降低了生產(chǎn)成本。采用AO生化加MBR膜滲透技術(shù)建設(shè)終端污水處理廠，對(duì)于產(chǎn)生的廢水進(jìn)行處理后返回系統(tǒng)循環(huán)使用，降低用水成本，該技術(shù)在國(guó)內(nèi)較為領(lǐng)先，被省環(huán)保部門作為示范項(xiàng)目在全省推廣。煙道氣脫硫項(xiàng)目對(duì)原來(lái)水膜除塵塔進(jìn)行技術(shù)改造，除塵、脫硫效果顯著。

       持續(xù)改進(jìn)，不斷完善企業(yè)文化體系建設(shè)

       文化是企業(yè)的軟實(shí)力，昊華駿化于2003年開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)文化提煉，開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)工作，通過(guò)近年來(lái)的不斷宣傳、灌輸，使員工在思想上形成共識(shí)，取得了一定的成績(jī)，但他們認(rèn)識(shí)到，企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)過(guò)程，需要在持續(xù)改進(jìn)中加強(qiáng)文化的滲透融合。昊華駿化根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期的發(fā)展需要，對(duì)企業(yè)文化理念進(jìn)行重新詮釋和調(diào)整，把核心理念改為：持續(xù)改進(jìn)、致力久遠(yuǎn)；把企業(yè)作風(fēng)改為：嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、快；把戰(zhàn)略方針改為：二個(gè)基地、二個(gè)突破、三個(gè)創(chuàng)新、一個(gè)品牌，補(bǔ)充完善了“說(shuō)一千次不如行動(dòng)一次”；“開(kāi)會(huì)＋不落實(shí)＝零，好思想＋不行動(dòng)＝零，好制度＋不執(zhí)行＝零，布置工作＋不檢查督促＝零，抓住不落實(shí)的事＋追究不落實(shí)的人＝落實(shí)”；“三分三合、三爭(zhēng)三不爭(zhēng)”；“細(xì)節(jié)決定成敗，細(xì)微處體現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)”等打造執(zhí)行力文化的理念。同時(shí)，在所屬公司范圍內(nèi)統(tǒng)一CI識(shí)別系統(tǒng)，標(biāo)志、工作服、對(duì)外宣傳、6S管理等方面保持一致，著力打造駿化品牌形象。

       在企業(yè)文化的宣傳和灌輸工作中，昊華駿化編印并組織員工學(xué)習(xí)《企業(yè)文化手冊(cè)》、《安全文化手冊(cè)》、《文明禮儀手冊(cè)》，組織員工書寫《安全文化字帖》，做好企業(yè)文化宣傳、教育工作。把思想政治工作同企業(yè)文化建設(shè)結(jié)合起來(lái)，引導(dǎo)員工理解支持公司的各項(xiàng)決策，變成員工的自覺(jué)行動(dòng)。要求各級(jí)干部培養(yǎng)勤奮務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，工作中帶頭抓好落實(shí)，不斷提高執(zhí)行力、親和力和感染力，身體力行，用自己的一言一行為員工做表率，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)健康發(fā)展。在日常工作中，始終貫徹“事必躬親、親歷親為”的企業(yè)文化建設(shè)，樹(shù)立憂患意識(shí)，認(rèn)清當(dāng)前的主要矛盾，弘揚(yáng)“解放思想、勤奮、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、協(xié)作”的團(tuán)隊(duì)理念，樹(shù)立“適應(yīng)駿化、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、適應(yīng)工作，終生學(xué)習(xí)、自我超越，做一名絕不會(huì)被淘汰的優(yōu)秀員工”的事業(yè)觀，要求各級(jí)干部尤其是單位一把手始終站在工作的最前沿，帶頭抓好工作落實(shí)，要有創(chuàng)業(yè)的激情，干大事、創(chuàng)大業(yè)的歷史責(zé)任感和使命感，促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)健康發(fā)展。

       2010年，志存高遠(yuǎn)的昊華駿化又制定了更加宏偉的藍(lán)圖規(guī)劃，向著更高的目標(biāo)邁進(jìn)。企業(yè)在做大的基礎(chǔ)上突出做強(qiáng)做優(yōu)，不斷實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，打造國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的碳一化學(xué)品生產(chǎn)基地，規(guī)劃到“十二五”末，將實(shí)現(xiàn)銷售收入120億元、創(chuàng)利稅16億元的宏偉目標(biāo)。

生產(chǎn)監(jiān)控車間。