生病了，去基層小醫(yī)院，很多人可能對(duì)療效不太放心；但如果這家醫(yī)院是有區(qū)域頂尖醫(yī)院做后盾的“連鎖店”，醫(yī)生是大醫(yī)院下派的醫(yī)療專家呢？

　　醫(yī)院集團(tuán)化改革，是遼寧省自2013年起探索深化醫(yī)改的重要舉措。通過(guò)以省內(nèi)兩大醫(yī)院（中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院、中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院）為主體，建立基層首診、分級(jí)診療、雙向轉(zhuǎn)診的就醫(yī)模式。讓大醫(yī)院集中精力從事急危重癥、疑難雜癥的救治和醫(yī)學(xué)研究、人才培養(yǎng)，讓常見病、多發(fā)病的診療和急性病恢復(fù)期患者的康復(fù)在下級(jí)醫(yī)院完成，釋放和下沉優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，激活基層優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)基層發(fā)展。

　　“連鎖式”管理 提升基層醫(yī)療水平

　　撫順市第二醫(yī)院，一家三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院。近年來(lái)，深陷醫(yī)院發(fā)展緩慢、職工士氣低迷的泥潭，貸款籌建的新住院部大樓因多方掣肘而無(wú)法實(shí)現(xiàn)入住，診療、住院環(huán)境較差，門診量一度降至日均百余人次，病房床位使用率不足40%。

　　集團(tuán)化改革，給這里帶來(lái)了機(jī)遇。

　　2013年6月，中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院集團(tuán)成立，撫順市第二醫(yī)院以“中國(guó)醫(yī)大盛京醫(yī)院集團(tuán)撫順醫(yī)院”掛牌接受盛京醫(yī)院集團(tuán)全面托管。

　　3個(gè)月后，撫順醫(yī)院?jiǎn)⒂眯伦≡翰看髽?，門診量較上年同期增長(zhǎng)28.7%，出院人數(shù)增加47.6%，床位利用率達(dá)到96%，業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)72.6%，百姓對(duì)醫(yī)院的認(rèn)可度快速提高。

　　其實(shí)，“僅僅依靠傳統(tǒng)的技術(shù)幫扶，還不足以讓基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)真正取得老百姓的信任。”遼寧省衛(wèi)生計(jì)生委主任王大南表示，醫(yī)院集團(tuán)是緊密聯(lián)合的實(shí)質(zhì)性利益共同體，主體醫(yī)院不僅要有針對(duì)性地派出學(xué)科骨干，同時(shí)還要用科學(xué)的管理模式引導(dǎo)集團(tuán)成員醫(yī)院發(fā)展。

　　“醫(yī)院集團(tuán)必須由衛(wèi)生行政部門在嚴(yán)格評(píng)估后批準(zhǔn)組建，要確保主體醫(yī)院真正有精力和實(shí)力去幫扶基層醫(yī)院。”王大南說(shuō)，推動(dòng)醫(yī)院集團(tuán)化改革的關(guān)鍵在于調(diào)動(dòng)主體醫(yī)院的積極性。主體醫(yī)院在幫扶成員醫(yī)院時(shí)，首先要明確對(duì)方最需要什么，進(jìn)而制訂有針對(duì)性的幫扶方案，再合理調(diào)配管理和技術(shù)資源進(jìn)行支援。

　　“連鎖式”管理也是改革特色。醫(yī)院以托管方式加入集團(tuán)后，由集團(tuán)派員更換法人代表，進(jìn)行全面接收和管理。董事會(huì)是集團(tuán)最高議事機(jī)構(gòu)，會(huì)定期對(duì)集團(tuán)醫(yī)院的發(fā)展運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行診斷和評(píng)估，省衛(wèi)生計(jì)生委不定期抽查董事會(huì)內(nèi)容記錄，確保改革和運(yùn)行效果。

　　這樣的“連鎖店”醫(yī)院，百姓是否認(rèn)可？

　　“當(dāng)前實(shí)現(xiàn)分級(jí)診療的障礙在于患者對(duì)小醫(yī)院醫(yī)生的水平不信任。”中國(guó)醫(yī)科大學(xué)附屬盛京醫(yī)院郭啟勇說(shuō)，而醫(yī)院集團(tuán)化釋放了大醫(yī)院的品牌效應(yīng)，基于同樣的品牌管理、同質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，老百姓看病就會(huì)愿意選擇身邊這些大醫(yī)院的“連鎖店”。

　　中國(guó)醫(yī)科大學(xué)副校長(zhǎng)徐克坦言，從短期來(lái)看，主體醫(yī)院的顯性利益很少。為了體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的一致，集團(tuán)主體醫(yī)院應(yīng)向成員醫(yī)院收取一定比例的管理費(fèi)用。如醫(yī)大一院集團(tuán)章程規(guī)定，各成員醫(yī)院每年應(yīng)向集團(tuán)支付業(yè)務(wù)收入環(huán)比上一年增加額的2%，作為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)。同時(shí)，主體醫(yī)院派出的管理及技術(shù)人員勞務(wù)費(fèi)由成員單位支付，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)高于原單位同級(jí)人員待遇。

　　醫(yī)保支付難 地方壁壘難破除

　　遼寧醫(yī)院集團(tuán)化改革已經(jīng)實(shí)施了一年的時(shí)間，但在推進(jìn)改革和實(shí)際操作階段卻出現(xiàn)了不少問題。相對(duì)突出有兩個(gè)：一是醫(yī)?？绲貐^(qū)異地轉(zhuǎn)院就診的情況下出現(xiàn)的支付難問題；二是地方壁壘難破除，不肯讓渡部分權(quán)力。

　　“一旦需要向上級(jí)醫(yī)院轉(zhuǎn)診，相同病種再次啟動(dòng)醫(yī)保需要間隔15天，所以老百姓還是傾向于抬腿就去大醫(yī)院。”郭啟勇說(shuō)，在同一家醫(yī)院看病，雖然建立了“連鎖式”的管理模式，但是涉及到異地報(bào)銷，醫(yī)保不暢的弊端就體現(xiàn)出來(lái)了。

　　改革中遇到的另一個(gè)障礙是政府部門不愿放權(quán)。在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部，下級(jí)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的任命權(quán)不再屬于當(dāng)?shù)卣托l(wèi)生行政部門，一些部門由此狹隘地認(rèn)為這意味著當(dāng)?shù)蒯t(yī)院被上級(jí)醫(yī)院“拿走了”。

　　根據(jù)遼寧省最終確定的方案，醫(yī)院集團(tuán)化改革在確保成員醫(yī)院資產(chǎn)歸屬不變、醫(yī)院性質(zhì)和功能不變、財(cái)政撥款渠道和標(biāo)準(zhǔn)不變、職工身份不變的前提下推動(dòng)，從而最大限度地打消地方政府主管部門的顧慮。

　　王大南介紹，醫(yī)院集團(tuán)合作協(xié)議均是由主體醫(yī)院和成員醫(yī)院所在地政府或行政主管部門簽署，這意味著政府承認(rèn)集團(tuán)主體醫(yī)院有資質(zhì)和能力代表其行使管理當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的職能。地方醫(yī)院加入醫(yī)院集團(tuán)后，隸屬關(guān)系不變，地方行政主管部門要持續(xù)監(jiān)控成員醫(yī)院的管理運(yùn)行指標(biāo)和醫(yī)療質(zhì)量。

　　“探索公立醫(yī)院運(yùn)行新機(jī)制需要政府這只‘推手’，政府要做好頂層機(jī)制設(shè)計(jì)，幫助大醫(yī)院一起破解種種障礙，參與和地方政府的溝通協(xié)調(diào)，履行好監(jiān)管職責(zé)。”王大南說(shuō)。